Outre ses conséquences dramatiques, la crise sanitaire traversée par le pays a permis aux entreprises d’apprendre énormément sur leurs forces et leurs faiblesses. Les leçons sont nombreuses et cela à tous les niveaux. On peut en citer quelques-unes : massification du travail à distance, généralisation de l’usage du cloud, besoin de digitaliser les processus de développement de produits, bénéfices d’une chaîne de création de valeur réactive et résiliente, remise en question du partage des responsabilités, etc.
Mais la leçon sans doute la plus intéressante, est la capacité des salariés à s’organiser eux-mêmes pour faire face à une crise sans précédent. Les acteurs des secteurs d’activité vitaux pour le pays ont réussi à maintenir une continuité de service. D’autres ont été capables en quelques jours ou semaines de basculer leur activité habituelle vers un domaine totalement nouveau pour eux : produire les équipements médicaux manquants aux services de santé (confère notre dossier). Ceci sans aucune préparation, ni directives réelles managériales, avec bien souvent la seule volonté de bien faire son travail, voire de le faire mieux si l’on tient compte des difficultés techniques, organisationnelles et familiales qu’ont pu rencontrer une majorité de collaborateurs placés d’office en télétravail de longue durée.
Cela ne remet pas en cause l’utilité de processus industriels solides, indispensables à la performance des développements et de la production. Mais cela montre qu’ils ne sont pas toujours efficaces, pertinents et qu’ils entravent parfois la réactivité tant recherchée par les industriels.
Désormais, le rôle du management est de tenir compte de ces initiatives, de l’agilité déployée par leurs équipes face à des contraintes importantes, et d’envisager enfin que l’on peut innover vite et bien, en s’appuyant sur des structures minimalistes.
A lui de garder le meilleur de ces organisations pragmatiques car centrées sur le besoin, et d’en assurer la robustesse dans la durée.
