C’est un élément clé de l’industrie du futur. La continuité numérique est un chantier d’importance pour les entreprises qui ont digitalisé chacun de leurs métiers et qui doivent s’efforcer de les faire communiquer tout au long du cycle de vie du produit.
Un débat organisé avec : Christophe Gontier, Responsable commercial Autodesk France sur le domaine manufacturing Stéphane Guignard, directeur Europe du Sud pour Aras Philippe Barbarin, directeur commercial partie logicielle chez Percall (intégrateur revendeur des solutions PTC).
QUELS SONT LES ENJEUX DE LA CONTINUITÉ NUMÉRIQUE ?
Pour Philippe Barbarin, c’est lutter contre le phénomène de silos qui laisse la place à des interprétations erronées et à l’allongement des cycles de développement produit. Stéphane Guignard rajoute « confrontées à des règlementations de plus en plus exigeantes, les entreprises doivent apporter la preuve qu’elles ont respecté ces règles. La continuité numérique est un outil de justification essentiel. Ensuite, pour exploiter les informations issues des objets connectés, sans traçabilité, sans continuité numérique, il est difficile d’en extraire de la valeur. » Pour Christophe Gontier, la continuité numérique est aussi un outil pour se différencier de la concurrence « en maîtrisant la chaîne industrielle de bout en bout ce qui permet d’ajouter de la valeur au produit pendant tout son cycle de vie ».
OÙ SE SITUENT LES DISCONTINUITÉS NUMÉRIQUES LES PLUS HANDICAPANTES ?
Les ruptures les plus courantes se situent entre l’ingénierie et l’industrialisation du produit, mais aussi lors de la comparaison entre le tel que construit et le tel que maintenu, donc lorsque le produit est opérationnel. Mais finalement, pour nos trois témoins, les ruptures sont partout dans le cycle industriel, tout dépend de l’activité de l’entreprise, de son organisation, et de l’hétérogénéité de ses solutions informatiques.
LES CAUSES DE DISCONTINUITÉ SONTELLES TECHNIQUES OU HUMAINES ?
« Les deux, et pour lutter contre ces effets de silos, il est fondamental de faire évoluer les aspects techniques et organisationnels lorsque l’on aborde un projet de continuité numérique » répond C. Gontier. Rompre les barrières des organisations est ce qui est le plus difficile. Chaque métier se concentre en effet sur ce qui est important pour son activité et se soucie peu des autres.
D’ailleurs, pour S. Guignard « les éditeurs logiciels en sont en partie responsables, puisque nous avons apporté des outils spécifiques à l’une ou l’autre de ces activités, ne serait-ce que pour s’y positionner. Et nous avons négligé au passage que la performance est aussi transversale à l’entreprise ». P.Barbarin souligne également que «même si un projet de déploiement d’un outil de type CAO, simulation ou PLM ne va pas jusqu’au bout, l’effort consenti pour revoir son organisation interne afin de l’exploiter pleinement sera bénéfique en termes de processus. Avec les architectures modernes des logiciels utilisés aujourd’hui, leur interactivité n’est pas la plus compliquée à mettre en œuvre. C’est davantage la communication entre département qui l’est ».
LE PLM ET SA DÉMARCHE SONT-ILS LA SOLUTION ?
« La seule sans doute pas » répond P. Barbarin. « En revanche, elle est pertinente parce qu’elle apporte une colonne vertébrale du système d’information depuis la définition du produit jusqu’à son retrait du marché. Mais le cœur de la solution est clairement la révision des processus pour favoriser la communication entre les métiers. Que ce soit à l’occasion de la mise en œuvre d’une solution de PLM, d’ERP ou de tout autre logiciel. Avec une conduite du changement venant de la direction pour avoir une vision globale de l’efficacité de l’entreprise ».
Les projets d’entreprises, comme la démarche PLM, visant la continuité numérique sont d’ailleurs des chantiers permanents explique S. Guignard. « Le PLM ne permet pas de régler tous les problèmes en même temps. Mais les gains en termes de continuité numérique sont manifestes. Citons par exemple GE qui a pu fluidifier ses échanges entre engineering et manufacturing, notamment vis-à-vis du traitement des modifications.» Et certaines entreprises ont même créé un poste de Responsable de la continuité numérique (Chief digital Officer) positionné non au niveau de la DSI mais à celui de la direction Générale. « C’est significatif de la prise de conscience des enjeux » rajoute P. Barbarin. « Même s’il est difficile de mesurer les retours des actions mises en œuvre car il est tout aussi difficile d’évaluer les coûts de discontinuité ».
La mesure du succès d’une démarche PLM est en effet malaisée. Pourtant, c’est parfois l’existence même de l’entreprise qui lui est directement liée. « Le site de Bosch Mondeville était menacé il y a trois ans » détaille C. Gontier. « L’usine a su se redéployer vers de nouvelles activités, de nouveaux clients, et passer d’une production de masse à du Manufacturing as a Service. Ceci grâce à la réorganisation de ses processus pour soutenir sa transformation numérique qui a été placée au cœur de sa stratégie de redémarrage. »QUELS SONT LES POINTS DURS SUR LESQUELS LES ENTREPRISES DOIVENT ÊTRE ATTENTIVES LORS D’UNE DÉMARCHE DE CONTINUITÉ NUMÉRIQUE?
« J’en citerai deux. La rétention d’information en premier. Avant de transformer une entreprise il faut comprendre son fonctionnement et souvent on tombe sur des salariés qui sont, ou se veulent, clés en ayant l’exclusivité d’une information. C’est souvent parce que la mise en place d’un nouveau système est ressentie comme une menace alors que c’est au contraire une opportunité. Le second point important est l’implication du middle management, une couche souvent négligée pourtant essentielle à la conduite du changement. »
Le PLM est très clairement un projet d’entreprise autour duquel il est indispensable de fédérer les énergies sur le long terme. Rajoutons selon S. Guignard, « il faut pour cela que les acteurs y trouvent du sens sur le plan personnel et sur le plan du groupe. Ce que l’on demande de faire à un salarié doit évidemment être utile pour le collectif, mais aussi lui offrir une valeur ajoutée pour sa propre activité. »
Enfin, ne négligeons pas le poids de l’existant. Pour C. Gontier, « l’implication du top et du middle management est en effet crucial. Et il faut également être attentif en amont sur la communication mise en place autour de la démarche expliquant justement l’intérêt de celle-ci pour l’entreprise et pour chaque collaborateur. C’est indispensable pour que tous y adhèrent et y participent. »
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